Nesta análise, tentamos entender alguns dos segredos do jornal cujo modelo de negócio inspira veículos em todo o mundo.

Um dos maiores jornais do mundo, o The New York Times parece desconhecer a palavra crise. Esta semana, na divulgação de seus números do trimestre, mostraram mais uma vez que estão crescendo e dando lucro. Um resumo em 7 tópicos:

  • No segundo trimestre de 2019, o jornal ganhou 197 mil assinantes digitais. Desses, 131.000 são do produto jornalístico e os outros 66.000 do site NYT Cooking e palavras cruzadas e jogos (Crosswords).
  • Ao todo, são 3.780.000 assinantes digitais, assim distribuídos: 2.988.000 do produto de informação digital e 792.000 em Cooking e Crossword.
  • Renda total no 2T de 2019: 436,3 milhões de dólares (aumento de 5,2%).
    • Assinatura: 270,5 milhões de dólares (+ 3,8%)
    • Publicidade: 120,7 milhões de dólares (+ 1,3%)
    • Outros: 45 milhões de dólares (+ 29,7%)
    • Lucro líquido: 25,2 milhões de dólares (+ 6,7%)
  • Um dos marcos do 2T foi o lançamento do programa semanal de televisão “The Weekly“, que também foi o principal responsável pelo aumento de 30% em outras receitas do NYT.
  • Receita da publicidade digital cresceu no 2T, mas a publicidade impressa caiu 8%.
  • Receita de assinatura digital: 112,6 milhões de dólares, que representa crescimento de 14,1% no 2T de 2019.
  • Somando digital e impresso, o NYT tem 4,7 milhões de assinantes e continua avançando para sua meta de 10 milhões em 2025.

Diante de tudo isso, não tem como não se perguntar: qual é o segredo deles? Em 2016 fui num evento na Inglaterra em que diferentes publishers, ao falarem sobre a crise no modelo de negócio do jornalismo, citaram diversas vezes o Times um ponto fora da curva. Diziam: “ah, mas eles são o The New York Times”. É como se nenhum outro veículo pudesse ter o mesmo sucesso. 

O professor Jeff Jarvis chegou a afirmar o seguinte:

“[…] os paywalls funcionarão para os poucos que vendem velocidade (como Bloomberg e Reuters) ou valor único (o que inevitavelmente significa um público limitado de pessoas que podem ganhar dinheiro com esse valor) ou lealdade e qualidade (sim, a estratégia está funcionando bem para o The New York Times porque é a porra do New York Times – e você não é)”.

Se quiser relembrar esse texto de Jarvis, leia a NFJ #220.

Ao comentar os resultados do Digital News Report deste ano, Mathew Ingram cravou:

“Se você é um gigante digital próspero com modelo de assinaturas bem estabelecido, provavelmente você está indo muito bem, graças ao crescimento do consumo digital e móvel das notícias. Mas se você é um pequeno veículo que ainda depende predominantemente do impresso e suas assinaturas não são lucrativas, o Digital News Report lhe causará pesadelos”.

Nós destrinchamos o relatório do Reuters Institute aqui no site, você leu?

Isso nos leva ao seguinte raciocínio: sim, é verdade que a credibilidade do Times leva a leitores dispostos a pagar pelo jornalismo de qualidade que fazem. É um círculo virtuoso. Mas também é verdade que credibilidade não é algo que você conquista e pronto; é uma construção que depende de muito trabalho e que não está imune a erros (um exemplo fresquinho é a capa do Times desta semana sobre Trump, que comentamos na NFJ #244).

Então, seguir o rastro das estratégias editoriais do Times ao longo dos últimos anos pode ser útil para qualquer veículo jornalístico que deseja ter sucesso, mesmo que seu modelo de negócios seja distinto. Nesta análise, portanto, vamos focar nas escolhas e nos produtos/ serviços que fazem deste um caso de sucesso mundial na indústria jornalística.

Para isso, vamos entrar no túnel do tempo e voltar ao ano de 2014.

3 autoanálises em 3 relatórios

Vocês devem lembrar que há 5 anos vazou um relatório interno do New York Times que foi considerado um marco por levantar grandes questões da estratégia digital do jornal e por mostrar que um dos grandes desafios para crescer era a mudança de cultura. Aqui você pode ler alguns highlights do documento, elencados pela equipe de especialistas do Nieman Lab. Selecionei três:

1. O valor da homepage está diminuindo. Apenas um terço dos nossos leitores a visitam. E aqueles que visitam estão gastando menos tempo.

2. Podemos ser tanto uma newsletter quanto uma biblioteca – oferecendo notícias todos os dias, bem como fornecendo contexto, relevância e conteúdos atemporais de jornalismo.

3. O que os leitores veem como inovação no Times – gráficos e interatividades – não se reflete internamente em termos de fluxo de trabalho, organização, estratégia e recrutamento. Por exemplo, o Times não aproveita totalmente as oportunidades para aprender sobre seu público, não faz coisas que nossos concorrentes fazem, como perguntar aos leitores se eles estariam dispostos a serem contatados por repórteres ou se eles estão dispostos a compartilhar algumas informações básicas, para que possamos enviar artigos sobre esses tópicos.

Um ano e meio depois, em 2015, o Times divulgou o documento “Our path forward” (algo como “nosso caminho daqui em diante”), em que declara a meta de dobrar a receita digital até 2020. Na época, esperavam alcançar mais de 800 milhões de dólares em receita exclusivamente digital até 2020. 

Em 2017, saiu novo relatório – Journalism that stands apart – (outra tradução difícil, mas podemos entender como o jornalismo que se diferencia), em que o Times celebra os 500 milhões de dólares em receita exclusivamente digital (mas ainda um pouco distante dos 800 milhões). Selecionei um trecho em que a estratégia do jornal fica clara:

“Somos, em termos simples, um negócio de assinatura. Nosso foco nos assinantes nos diferencia de maneiras cruciais de muitas outras organizações de mídia. Não estamos tentando maximizar os cliques e vender publicidade a qualquer custo. Não estamos tentando ganhar uma corrida de pageviews. Acreditamos que a estratégia de negócios mais sólida para o The Times é fornecer um jornalismo tão forte que vários milhões de pessoas em todo o mundo estejam dispostos a pagar por isso. É claro que essa estratégia também está profundamente sintonizada com nossos valores de longa data. Nossas ambições são grandiosas: provar que existe um modelo digital para reportagens especializadas originais que consomem tempo e que o mundo precisa”.

Outras diretrizes para as quais o documento aponta: mais ênfase em conteúdo visual, maior variedade de formatos e vozes. Criação do grupo Story [X], para experimentar tecnologias emergentes como aprendizado de máquina (machine learning) e traduções. E também o fortalecimento do Grupo Beta, que se tornou um centro para a maioria das iniciativas digitais do Times.

Conteúdos diversos para diversos públicos

Na tentativa de entender um pouco mais o que faz do Times um jornal de sucesso, fui atrás de algumas análises. Neste texto, o jornalista e consultor Mario García faz uma seleção do que o interessa no Times como leitor:

  • Jornalismo investigativo como nenhum outro veículo faz.
  • Como uma pessoa que gosta de cozinhar, adoro o app Cooking.
  • Como praticante de corrida, aproveito as dicas dos Running Experts.
  • O podcast The Daily é extremamente popular entre a audiência.
  • As notificações push são poucas, mas significativas.
  • As newsletters da manhã e da noite são um mini-jornal que me diz o que preciso saber. Mas há briefings sobre uma variedade de assuntos, incluindo política.
  • A edição impressa do fim de semana chega à minha porta na sexta-feira. Espero ansiosamente pela manhã de domingo, e admito que é a única edição impressa que leio de forma consistente.

Como um analista da mídia, Mario García destaca o suplemento impresso mensal para crianças; a revista Sunday Magazine, com reportagens em profundidade; e a inovação do veículo em áreas como visual storytelling, criadas da maneira como lemos nos celulares.

“Então, o Times de hoje não é apenas um ótimo produto jornalisticamente, é também o melhor livro-texto (textbook) que eu conheço para aqueles que desejam transformar seus pensamentos e estar em contato com várias formas de contar histórias. É legal. Está na moda. É merecedor de sua fortuna”.

Mais assinaturas, menos publicidade

Para o jornalista e consultor Eduardo Tessler, o sucesso do Times veio de uma mudança importante da fonte de recursos, e não da plataforma: mais de 60% das receitas chegam por investimento da audiência e menos de 30% de publicidade.

Neste artigo, ele defende que a estratégia do Times pode ser copiada por qualquer meio de comunicação:

“O conteúdo publicado nas plataformas disponíveis (impresso, digital, podcast, vídeos, redes sociais) precisa ser ótimo. Precisa ter muita qualidade. Precisa ser tão bom (e exclusivo) que uma pessoa pagaria para recebê-lo. Simples assim. É claro que qualidade custa caro. E boa opinião também. Mas não há como vender conteúdo commodity ou opinião “meia-boca”. Isso não tem valor algum.

Outra diferença que incentiva meios pequenos e médios a desistirem da estratégia de cobrança da audiência é achar que seu público-alvo é pequeno, sua audiência em potencial. Isso por um lado é verdade, mas por outro não faz sentido. A comunidade pagadora em potencial se forma ao redor de conteúdos relevantes. Mais, a digitalização permite que o limite não seja mais geográfico, e sim de interesses informativos”.

Vale lembrar ainda que o New York Times tem cerca de 1.300 jornalistas em sua redação, um dado que reforça o folêgo na produção dessas reportagens de qualidade que Tessler destaca.